Arkijärjellä organisaatiokulttuurista

Jokaisella on jokin käsitys siitä, mitä organisaation toimintakulttuurilla (yrityskulttuurilla) tarkoitetaan. Tässä artikkelissa käytän ”scheinilaiseen” ajatteluun perustuvaa määritelmää: organisaatiokulttuurin muodostavat yhteisön jaetut uskomukset ja normit sekä käsitykset siitä, mitä pidetään tärkeänä ja mikä on suotavaa, mikä taas ei. Näillä ”talon tavoilla” on suuri vaikutus siihen, kuinka ihmiset suhtautuvat työhönsä ja toisiinsa. Organisaation kulttuuria voisikin kuvailla näkymättömäksi johtajaksi; se vaikuttaa kaikkialla, vaikka sitä ei löydä mistään.

Jokaisella työyhteisöllä on kulttuurinsa, eikä ole olemassa yhtä ainoaa ”oikeaa” organisaatiokulttuurin ihannetilaa. Johtamisen näkökulmasta olennainen kysymys onkin: kuinka nykyisen toimintakulttuurin piirteet edistävät (tai hidastavat) pyrkimyksiämme? Jos strategia edellyttää toteutuakseen esimerkiksi tehtäväroolien radikaalia uudelleenmuotoilua, sovinnainen ja turvallisuushakuinen kulttuuri on halutun muutoksen johtamisen kannalta huomattavasti kovempi pala kuin eteenpäin katsova ja oppimisesta innostuva. 

Organisaatiokulttuurin tavoitteellinen kehittäminen ei ole niin lystiä puuhaa, että siihen kannattaisi lähteä kevyin perustein – eikä varsinkaan ilman perusteita. On koulukuntia, joiden näkemyksen mukaan kulttuuria on mahdotonta muuttaa. Siksi tällä logiikalla strategisten tavoitteiden ja suunnitelmien (sekä uusien rekrytointien) tulee olla sovitettavissa organisaation nykyiseen kulttuuriin. 

Itse edustan toista koulukuntaa. Perustelun lyhyt versio on, että se mikä on ihmisten toiminnasta syntynyt, on myös ihmisten toiminnalla muutettavissa. Organisaatiokulttuuri on mitä suurimmassa määrin yhteisten ajattelu- ja toimintamallien tuote. Se on syntynyt ajan mittaan, niistä kokemuksista joita ihmisillä on ollut; havainnoista, tarinoista ja myös tulkinnoista, jotka jäävät elämään. Johtamisen käytännöt ovat merkittävin organisaatiokulttuuria muokkaava tekijä. Siksi johtamiskäyttäytymisen kehittämisellä on onnistumisen kannalta tärkein rooli silloin, kun organisaation toimintakulttuuria halutaan muuttaa.

Organisaatiokulttuurissa on eräs kiusallisen lahjomaton piirre; se ei valehtele. Kulttuurin piirteiden tunnistaminen on kuin peiliin katsomista; ei aina nättiä, eikä välttämättä sitä mitä haluaisi. Mutta totta. Sen merkitys on siinä, että todellinen kulttuuri ohjaa ihmisten arjen valintoja. Joskus ihan tietoisesti, usein tiedostamatta. Jos kirjoitettuihin arvoihin vaikkapa kuuluu ”asiakaslähtöisyys”, mutta arkikokemus kertoo, että esihenkilön mielestä prosessi on tärkeämpi kuin asiakas, jälkimmäinen todennäköisesti voittaa. Tällä kertaa, ja seuraavalla. Ja niin kulttuuri vahvistuu taas tiettyyn suuntaan näiden kokemusten kautta.

Onko organisaatiokulttuurin nykytila sitten johdon vastuulla? Kyllä on. Ei ehkä aivan kirjaimellisessa mielessä; nykyisellä johdolla ei välttämättä ole henkilökohtaisesti paljonkaan tekemistä sen kanssa, minkälaiseksi kulttuuri ja sen piirteet ovat ajan mittaan muotoutuneet. Jos tämä ajatus tuntuu epäreilulta, johdon on hyvä miettiä sitä samoin kuin muitakin vastuullaan olevia asioita: kaikkea et ehkä olisi itse valinnut, mutta se mikä on, se on – tällä hetkellä. Syyllisten etsimiseen on turha käyttää aikaa ja energiaa. Nykyisellä johdolla on kuitenkin avaimet kädessään sen suhteen, minkälaiseksi kulttuuri muotoutuu jatkossa. 

Kulttuurin muuttaminen on aina ylimmän johdon asia. Tätä vastuuta ei voi delegoida HR:lle, eikä minkään sortin ”muutosagenteille” organisaatiossa. Kaikki kunnia HR:lle, kyse ei ole osaamisesta tai sen puutteesta. Kyse on siitä dynamiikasta, joka ihmisten muodostamissa yhteisöissä vallitsee. Se jolla on keskeisin asema, toimii esimerkkinä – hyvässä ja pahassa. Jos ylin johto ei sekä sanojen että tekojen tasolla osoita suuntaa toimintakulttuurin muutokselle, kestävää kulttuurin muutosta ei saada aikaan. Johdon käyttäytymisestä ihmiset vetävät johtopäätökset siitä, ollaanko tässä tosissaan ja onko tämä niin tärkeää, että sen eteen on syytä aidosti ponnistella. Jos vastaus omiin havaintoihin perustuen on kyllä, organisaation jäsenet alkavat muuttaa omaa toimintaansa. Jos vastaus on ei – no, tiedämme mihin se johtaa. Monella työelämässä toimineella on todennäköisesti tästäkin omakohtaista kokemusta.

Vaikka ylin johto on vastuussa aloitteen tekemisestä ja suunnan näyttämisestä, kulttuurin tavoitteellinen kehittäminen on kaikkien asia – muuten muutosta ei arkisen tekemisen tasolla saada tapahtumaan. Toimeenpanoon johto siis tarvitsee apua sekä HR:ltä että mahdollisesti nimetyiltä muutosagenteilta – ja ennen kaikkea esimiehiltä. Lähiesihenkilöiden toiminta ratkaisee, eteneekö haluttu kulttuuri myös arjessa. Henkilöstön vastuulla taas on jokaisen oma toiminta ja sen vaikutus muihin. Jokainen joko vahvistaa halutun kulttuurin mukaisia ajattelu- ja toimintatapoja arjessa – tai sitten ei.  Jos esimerkiksi toimintakulttuuriin halutaan lisää avoimuutta, on jokaisen tarpeellista haastaa omia toimintatapojaan avoimempaan suuntaan. Ei riitä, että vain johtavassa asemassa olevat tekevät niin. 

Yksittäistä ”oikeaa” organisaatiokulttuuria olisi typerää (ellei jopa vastuutonta) yrittää määritellä. Tutkimusten ja käytännön kokemusten mukaan tietyt organisaatiokulttuurin piirteet kuitenkin edistävät kestävää menestystä, kun toiset taas ovat tyypillisesti hidasteena. Yhteistyökumppanimme Human Synergistics International (HSI) on tehnyt useamman vuosikymmenen ajan kansainvälistä tutkimusta aiheesta.

HSI:n mukaan tehokkuuden esteenä tyypillisesti olevat kulttuurin piirteet ovat luonteeltaan puolustavia; joko korostetun tehtäväkeskeisiä tai toisaalta liiaksi ihmisten välisiin suhteisiin keskittyviä. Tehokasta ja mielekästä toimintaa taas edistävät rakentavat kulttuurin piirteet. Nämä näkyvät toiminnassa esimerkiksi tavoitteellisuutena, vastuunkantokykynä, kehittymishaluna, yhteistyön arvostamisena sekä keskinäisenä kannustuksena – kaikki omiaan vahvistamaan luottamusta, johtajuuden tärkeintä valuuttaa.

Menestys syntyy tasapainosta. Rakentavasti toimivissa organisaatiokulttuureissa vahvistetaan siis yhtä aikaa sekä tuloksellisuutta (aikaansaamiseen keskittymistä ja vastuullisuutta) että kykyä uudistua (aktiivista oppimista ja keskinäistä kannustamista). Näitä molempia suuntia pystytään vahvistamaan valmentavalla johtamisotteella. Valmentava johtaminen perustuu ajatukseen siitä, että parhaat tulokset syntyvät, kun ihmisten osaaminen on mielekkäällä tavalla käytössä yhteisten tavoitteiden edistämiseksi. Se kannustaa ihmisiä käyttämään päätään; ajattelemaan itse ja kehittymään – torjumaan ”kahdeksatta hukkaa”, kuten lean-filosofian mukaisesti voidaan sanoa. Johdolta se vaatii aitoa ymmärrystä näiden vaikutusten hyödyistä – ja tietysti kiinnostusta valmentavan johtamisotteen systemaattiseen kehittämiseen.