Kuinka monta sellaista johtajaa tunnet, joka toimii tahallaan huonosti? Sellaista joka aamuisin työt aloittaessaan päättää taas tänään toimia mahdollisimman linjattomasti, turhauttaa muutaman johdettavansa, tukahduttaa ihmisten oma-aloitteisuutta ja muokata yrityksen toimintakulttuuria tehottomampaan suuntaan?

Minä en ole tavannut vielä yhtään.

Sen sijaan tiedän monia, joilla on paljon hyviä aikomuksia ja yksi iso pulma: se että nämä hyvät aikomukset eivät jostain syystä näy toiminnan tasolla. Johtaja, jonka mielestä on tärkeää saada johtoryhmänsä koko osaaminen käyttöön, latistaakin alaisensa jähmeiksi välttelijöiksi tai kritiikittömiksi seurailijoiksi. Johtaja, joka peräänkuuluttaa innovatiivisuutta toimintakulttuuriin, saakin muut käytännössä tuntemaan että ihmisarvo on suoraan riippuvainen virheettömistä suorituksista, ja pelkäämään epäonnistumista enemmän kuin kuolemaa. Jokaisella on vastaavia kokemuksia – uskon että tunnistat ilmiön.

Käytäntö osoittaa karusti, että hyvät aikomukset eivät riitä tuottamaan hyvää johtamista. Samaa kertoo myös tutkimus, valitettavasti. On väitetty, että jopa 2/3:lla johtajista ei pahimmillaan ole aavistustakaan siitä, minkälainen vaikutus heidän omalla johtamiskäyttäytymisellään on ympärillä oleviin ihmisiin. Keskimäärin kaksi johtajaa kolmesta tekee siis työtään käytännössä sokkona, toivoen että jotain tavoitteiden suuntaista tapahtuu?

Suhdeluku on hurja – mutta olipa siitä mitä mieltä tahansa, olennaista on että ilmiö on tunnistettavissa. Tilannetta voidaan myös parantaa, jos tahtoa löytyy. 

Johtamisvaikutus perustuu syy-seuraussuhteisiin, jotka voi tunnistaa myös käytännössä: se, minkälaista käyttäytymistä johtaja alaisissaan vahvistaa, vaikuttaa väistämättä toimintakulttuuriin, suoraan ja välillisesti. Kulttuurin piirteet puolestaan vaikuttavat siihen miten ihmiset käytännössä toimivat, ja sitä kautta vaikutus heijastuu myös tuloksiin.

On väärä johtopäätös tuomita peli menetetyksi jos osaamisessa on puutteita. Jos hyvät aikomukset ja käytännön toiminta eivät kohtaa, se ei tee kenestäkään huonoa ihmistä. Tätä ajattelua vain liian harvoin sovelletaan ylimpään johtoon, vaikka armollisuutta tarvitsevat myös johtamistyötä tekevät ihmiset – tuomitsemisen ja syyllistämisen sijaan. Ehkä johtaja ansaitseekin synninpäästön – ja luotettavaa apua oman johtamisvaikutuksensa tunnistamiseen. Sitä voi tarjota organisaation ulkopuolinen ammattilainen, jolla on oikeat välineet käytössään.

Sen lisäksi tarvitaan enää se tärkein: johtajan oma halu nostaa toimintansa samalle tasolle kuin ne hyvät aikomukset. Kuinka paljon sillä voikaan saada aikaan?

On kolme käytännön haastetta, joiden vuoksi kulttuurin tavoitteellinen kehittäminen saattaa jumittaa. Ilmeisin on, että sen merkitystä ei tiedosteta – ja siksi kehittämiselle ei nähdä tarvetta, ainakaan johdon agendalla. Toisaalta vaikka tarve olisi havaittu, voi yhteinen näkemys kehittämisen tarpeesta ja suunnasta olla hukassa. Kolmas tavallinen jumi on se, että kehittämisen kohde koetaan epämääräisenä ja abstraktinakin; kokonaisuutta on hankala hahmottaa eikä oikeaa langanpäätä löydy.

Onneksi näiden haasteiden voittamiseen ja kulttuurin kesyttämiseen ei tarvita supervoimia. Aloittaa voi vaikka tästä:

Yhteisen näkemyksen merkitystä ei voi liikaa korostaa. Avain mielekkääseen ja tuloksekkaaseen toimintakulttuurin kehittämiseen löytyy parista yksinkertaisesta kysymyksestä, jotka jokaisen johtoryhmän kannattaa itseltään kysyä:
1. miksi kulttuuria pitäisi kehittää (ja minkä tunnistetun ongelman aiomme sen avulla ratkaista)? 
2. millä tavalla haluttu kulttuuri edistää strategisia tavoitteitamme (paremmin kuin nykyinen)? 

Jos näistä saadaan muodostettua yhteinen näkemys johon koko johto sitoutuu, on homma hyvällä alulla ja muutoksen lähtökohta kunnossa. Jos taas yhteistä näkemystä ei löydy, on viisaampaa ottaa aikalisä kuin lähteä kehittämistoimiin joille ei löydy sen paremmin perusteltua syytä kuin yhteistä suuntaakaan.

Organisaatiokulttuuri ei ole mikään epämääräinen ilmiö, vaan sillä on tietty perusta ja loogiset seuraukset. Se on kokoelma ajattelu- ja toimintatapoja, uskomuksia ja arvoja, joiden pohjalta yhteisöön muodostuu käyttäytymisnormeja – ”talon tapoja”, kuten sanotaan. Nämä yhteisten kokemusten kautta syntyneet kulttuurin piirteet ohjaavat ihmisten toimintaa, enemmän tai vähemmän tietoisesti. Tätä kautta kulttuurilla on vaikutuksensa mm. siihen, miten ihmiset suhtautuvat työhönsä ja kuinka he toimivat yhteistyössä toistensa kanssa. Tällä puolestaan on seurauksensa organisaation toiminnan tehokkuuteen ja uudistumiskykyyn. Kulttuuria ei voi käskeä, mutta sitä on mahdollista kehittää tavoitteellisesti – ja myös mitata luotettavasti. Mittaaminen auttaa ymmärtämään nykyisen kulttuurin vaikutuksia käytännössä, ja hahmottamaan kehittämistarpeen täsmällisesti.

Jokaisella on jokin käsitys siitä, mitä organisaation toimintakulttuurilla (yrityskulttuurilla) tarkoitetaan. Tässä artikkelissa käytän ”scheinilaiseen” ajatteluun perustuvaa määritelmää: organisaatiokulttuurin muodostavat yhteisön jaetut uskomukset ja normit sekä käsitykset siitä, mitä pidetään tärkeänä ja mikä on suotavaa, mikä taas ei. Näillä ”talon tavoilla” on suuri vaikutus siihen, kuinka ihmiset suhtautuvat työhönsä ja toisiinsa. Organisaation kulttuuria voisikin kuvailla näkymättömäksi johtajaksi; se vaikuttaa kaikkialla, vaikka sitä ei löydä mistään.

Jokaisella työyhteisöllä on kulttuurinsa, eikä ole olemassa yhtä ainoaa ”oikeaa” organisaatiokulttuurin ihannetilaa. Johtamisen näkökulmasta olennainen kysymys onkin: kuinka nykyisen toimintakulttuurin piirteet edistävät (tai hidastavat) pyrkimyksiämme? Jos strategia edellyttää toteutuakseen esimerkiksi tehtäväroolien radikaalia uudelleenmuotoilua, sovinnainen ja turvallisuushakuinen kulttuuri on halutun muutoksen johtamisen kannalta huomattavasti kovempi pala kuin eteenpäin katsova ja oppimisesta innostuva. 

Organisaatiokulttuurin tavoitteellinen kehittäminen ei ole niin lystiä puuhaa, että siihen kannattaisi lähteä kevyin perustein – eikä varsinkaan ilman perusteita. On koulukuntia, joiden näkemyksen mukaan kulttuuria on mahdotonta muuttaa. Siksi tällä logiikalla strategisten tavoitteiden ja suunnitelmien (sekä uusien rekrytointien) tulee olla sovitettavissa organisaation nykyiseen kulttuuriin. 

Itse edustan toista koulukuntaa. Perustelun lyhyt versio on, että se mikä on ihmisten toiminnasta syntynyt, on myös ihmisten toiminnalla muutettavissa. Organisaatiokulttuuri on mitä suurimmassa määrin yhteisten ajattelu- ja toimintamallien tuote. Se on syntynyt ajan mittaan, niistä kokemuksista joita ihmisillä on ollut; havainnoista, tarinoista ja myös tulkinnoista, jotka jäävät elämään. Johtamisen käytännöt ovat merkittävin organisaatiokulttuuria muokkaava tekijä. Siksi johtamiskäyttäytymisen kehittämisellä on onnistumisen kannalta tärkein rooli silloin, kun organisaation toimintakulttuuria halutaan muuttaa.

Organisaatiokulttuurissa on eräs kiusallisen lahjomaton piirre; se ei valehtele. Kulttuurin piirteiden tunnistaminen on kuin peiliin katsomista; ei aina nättiä, eikä välttämättä sitä mitä haluaisi. Mutta totta. Sen merkitys on siinä, että todellinen kulttuuri ohjaa ihmisten arjen valintoja. Joskus ihan tietoisesti, usein tiedostamatta. Jos kirjoitettuihin arvoihin vaikkapa kuuluu ”asiakaslähtöisyys”, mutta arkikokemus kertoo, että esihenkilön mielestä prosessi on tärkeämpi kuin asiakas, jälkimmäinen todennäköisesti voittaa. Tällä kertaa, ja seuraavalla. Ja niin kulttuuri vahvistuu taas tiettyyn suuntaan näiden kokemusten kautta.

Onko organisaatiokulttuurin nykytila sitten johdon vastuulla? Kyllä on. Ei ehkä aivan kirjaimellisessa mielessä; nykyisellä johdolla ei välttämättä ole henkilökohtaisesti paljonkaan tekemistä sen kanssa, minkälaiseksi kulttuuri ja sen piirteet ovat ajan mittaan muotoutuneet. Jos tämä ajatus tuntuu epäreilulta, johdon on hyvä miettiä sitä samoin kuin muitakin vastuullaan olevia asioita: kaikkea et ehkä olisi itse valinnut, mutta se mikä on, se on – tällä hetkellä. Syyllisten etsimiseen on turha käyttää aikaa ja energiaa. Nykyisellä johdolla on kuitenkin avaimet kädessään sen suhteen, minkälaiseksi kulttuuri muotoutuu jatkossa. 

Kulttuurin muuttaminen on aina ylimmän johdon asia. Tätä vastuuta ei voi delegoida HR:lle, eikä minkään sortin ”muutosagenteille” organisaatiossa. Kaikki kunnia HR:lle, kyse ei ole osaamisesta tai sen puutteesta. Kyse on siitä dynamiikasta, joka ihmisten muodostamissa yhteisöissä vallitsee. Se jolla on keskeisin asema, toimii esimerkkinä – hyvässä ja pahassa. Jos ylin johto ei sekä sanojen että tekojen tasolla osoita suuntaa toimintakulttuurin muutokselle, kestävää kulttuurin muutosta ei saada aikaan. Johdon käyttäytymisestä ihmiset vetävät johtopäätökset siitä, ollaanko tässä tosissaan ja onko tämä niin tärkeää, että sen eteen on syytä aidosti ponnistella. Jos vastaus omiin havaintoihin perustuen on kyllä, organisaation jäsenet alkavat muuttaa omaa toimintaansa. Jos vastaus on ei – no, tiedämme mihin se johtaa. Monella työelämässä toimineella on todennäköisesti tästäkin omakohtaista kokemusta.

Vaikka ylin johto on vastuussa aloitteen tekemisestä ja suunnan näyttämisestä, kulttuurin tavoitteellinen kehittäminen on kaikkien asia – muuten muutosta ei arkisen tekemisen tasolla saada tapahtumaan. Toimeenpanoon johto siis tarvitsee apua sekä HR:ltä että mahdollisesti nimetyiltä muutosagenteilta – ja ennen kaikkea esimiehiltä. Lähiesihenkilöiden toiminta ratkaisee, eteneekö haluttu kulttuuri myös arjessa. Henkilöstön vastuulla taas on jokaisen oma toiminta ja sen vaikutus muihin. Jokainen joko vahvistaa halutun kulttuurin mukaisia ajattelu- ja toimintatapoja arjessa – tai sitten ei.  Jos esimerkiksi toimintakulttuuriin halutaan lisää avoimuutta, on jokaisen tarpeellista haastaa omia toimintatapojaan avoimempaan suuntaan. Ei riitä, että vain johtavassa asemassa olevat tekevät niin. 

Yksittäistä ”oikeaa” organisaatiokulttuuria olisi typerää (ellei jopa vastuutonta) yrittää määritellä. Tutkimusten ja käytännön kokemusten mukaan tietyt organisaatiokulttuurin piirteet kuitenkin edistävät kestävää menestystä, kun toiset taas ovat tyypillisesti hidasteena. Yhteistyökumppanimme Human Synergistics International (HSI) on tehnyt useamman vuosikymmenen ajan kansainvälistä tutkimusta aiheesta.

HSI:n mukaan tehokkuuden esteenä tyypillisesti olevat kulttuurin piirteet ovat luonteeltaan puolustavia; joko korostetun tehtäväkeskeisiä tai toisaalta liiaksi ihmisten välisiin suhteisiin keskittyviä. Tehokasta ja mielekästä toimintaa taas edistävät rakentavat kulttuurin piirteet. Nämä näkyvät toiminnassa esimerkiksi tavoitteellisuutena, vastuunkantokykynä, kehittymishaluna, yhteistyön arvostamisena sekä keskinäisenä kannustuksena – kaikki omiaan vahvistamaan luottamusta, johtajuuden tärkeintä valuuttaa.

Menestys syntyy tasapainosta. Rakentavasti toimivissa organisaatiokulttuureissa vahvistetaan siis yhtä aikaa sekä tuloksellisuutta (aikaansaamiseen keskittymistä ja vastuullisuutta) että kykyä uudistua (aktiivista oppimista ja keskinäistä kannustamista). Näitä molempia suuntia pystytään vahvistamaan valmentavalla johtamisotteella. Valmentava johtaminen perustuu ajatukseen siitä, että parhaat tulokset syntyvät, kun ihmisten osaaminen on mielekkäällä tavalla käytössä yhteisten tavoitteiden edistämiseksi. Se kannustaa ihmisiä käyttämään päätään; ajattelemaan itse ja kehittymään – torjumaan ”kahdeksatta hukkaa”, kuten lean-filosofian mukaisesti voidaan sanoa. Johdolta se vaatii aitoa ymmärrystä näiden vaikutusten hyödyistä – ja tietysti kiinnostusta valmentavan johtamisotteen systemaattiseen kehittämiseen.